«معماری سازمانی» چارچوبی برای تبیین، هماهنگ سازی و همسوسازی کلیه فعالیت‌ها و عناصر سازمان در جهت نیل به اهداف راهبردی سازمان است.در معماری سازمانی تمام جنبه‌های سازمان نظیر کاربران، موقعیت های جغرافیایی، نحوه توزیع آنها، فرایندهای حرفه، راهبردها، ماموریت سازمان و غیره در نظر گرفته می‌شود.
هدف اصلی از بکارگیری معماری سازمانی ایجاد ارزش افزوده در خصوص توسعه و بکارگیری زیرساخت‌های فناوری اطلاعات در سازمان است. در طرح معماری سازمانی همیشه باید این سئوال مطرح شود که چه ارزشی از این طرح ایجاد شده و چه کسی به این ارزش نیاز دارد؟
باید تعیین شود که معماری سازمانی به دنبال رفع چه مشکلاتی در سازمان است و چه عواملی سبب شده است تا نیاز به تعریف معماری سازمانی احساس شود. اهداف معماری سازمانی باید به روشنی مشخص شده و معماری نیز در نهایت به نحوی تعریف و پیاده‌سازی شود تا اهداف مذکور محقق شوند. معمولا طرح‌های معماری سازمانی در راستای ایجاد تحول برای جبران مشکلات جاری و یا دستیابی به سطوح بالاتری از کارایی تعریف می‌شوند. این اهداف ممکن است در هر سازمان نسبت به سازمان دیگر تفاوت‌هایی داشته باشند بنابراین قبل از اقدام سازمان به تعریف و پیاده‌سازی معماری باید اهداف آن به روشنی مشخص گردد.
معماری سازمانی شامل چهار معماری مرتبط با یکدیگر است که به اختصار توضیح داده می‌شود.
معماری کسب و کار
معماری کاربرد ها
معماری داده / اطلاعات
معماری زیر ساخت
معماری کسب و کار (Business Architecture):
این معماری استراتژی، ساختار و حاکمیت سازمانی و فرآیندهای اصلی انجام کار
ا (Core Business Process) را تعریف می نماید. معماری فناوری اطلاعات زیر ساخت و محیط لازم برای کارایی بیشتر و عملکرد مناسب فعالیت کاری را ایجاد می نماید.
این معماری ساختار منطقی و فیزیکی داده‌های مورد نیاز سازمان و همچنین منابع لازم برای مدیریت این داده ها را مشخص و تشریح می نماید. این معماری باید به خوبی تعریف شده باشد تا معماری فناوری اطلاعات چگونگی ذخیره و بازیابی و انتقال داده‌های سازمان را به صورت مؤثر و کارآمد، پشتیبانی نماید. معماری فناوری اطلاعات خود دارای ساختارهای داده ای است که می‌باید توسط معماری داده در نظر گرفته شود.
معماری سیستم های کاربردی(Application Systems Architecture):
این معماری طرح اصلی کلیه سیستم‌های کاربردی می‌باشد و در آن سیستم‌های کاربردی مورد نیاز فعالیت، تعامل آنها و روابط بین سیستم های کاربردی و چگونگی پشتیبانی آنها از فرآیندهای اصلی انجام کار در سازمان می‌باشد. هم افزایی زیادی بین این معماری و معماری فناوری اطلاعات وجود دارد.
سیستم‌های کاربردی از سرویس‌هایی که معماری فناوری اطلاعات در اختیار می‌گذارد استفاده می‌کنند تا بتوانند ویژگی‌های ضروری مانند توانایی کار با یکدیگر، امنیت مدیریت پذیری را دارا باشند.
در بعضی موارد به لحاظ کارایی باید سرویس‌هایی از سیستم کاربردی در زیر ساخت فناوری طراحی شوند.
معماری فناوری اطلاعات یکپارچگی سیستم های کاربردی را پشتیبانی می‌نماید. همچنین زیر ساخت و استانداردهای لازم برای تبادل اطلاعات بین سیستم های کاربردی را فراهم می‌کند.
معماری فناوری اطلاعات (Technology Architecture):
شامل شناخت و تفکیک مؤلفه های اصلی فناوری اطلاعات مانند زیر ساخت‌ها، شبکه، سخت افزار، نرم افزار، سیستم‌های عامل و غیره بوده و همچنین. تعریف کارکردها و وظایف اصلی هر مؤلفه و شناخت و تعریف واسطه های لازم به همراه استانداردهای حاکم بر آن و چگونگی تعامل بین مؤلفه های مختلف فناوری اطلاعات را در بر می گیرد.
هرم معماری سازمانی:
هر لایه (یا حوزه) معماری سازمانی، به اجزائی اشاره دارد که فرآیندها را اجرا می‌کنند و به لایه‌های بالاتر از خود خدمات ارائه می‌دهند. حوزه های معماری که با عنوان لایه های معماری نیز شناخته می‌شوند عبارتند از:
لایه محیط: شرکت ها و فعالیت های خارجی که توسط کسب و کار نظارت، حمایت یا هدایت می شوند
لایه کسب و کار: واحدهای سازمان که به یکدیگر و به نهادهای خارجی خدمات ارائه می دهند
لایه داده‌ها: اطلاعات تجاری و سایر داده های ارزشمندی که ذخیره شده اند
لایه سیستم اطلاعاتی: نرم افزارهای سازمانی که به یکدیگر و به واحدهای سازمانی، خدمات ارائه می دهند
لایه فناوری: سخت افزارهای عمومی، شبکه و پلتفرم های نرم افزاری که در خدمات یکدیگر و واحدهای سازمان هستند
هر کدام از این لایه ها کار را به لایه بعدی واگذار می کند.
چهارچوب های معماری سازمانی :
چهارچوب معماری سازمانی (EA Framework) مجموعه ای از فرآیندها، قالب ها و ابزارهایی است که برای ایجاد معماری سازمانی (EA) استفاده می شود.
چهارچوب های معماری سازمانی انواع مختلفی دارند که متناسب با نیاز سازمان‌ها انتخاب می‌شوند. برخی از نمونه چهارچوب های معماری سازمانی، عبارتند از:
چهارچوب Zachman برای معماری سازمانی: که شش نقطه معماری و همچنین شش ذینفع اصلی را پوشش می دهد و به تعریف و استانداردسازی اجزای معماری فناوری اطلاعات کمک می‌کنند.
چهارچوب معماری یکپارچه (UAF): که یک چهارچوب معماری سازمانی پیچیده اما انعطاف پذیر است و برای توسعه نرم‌افزارهای نظامی و دولتی و همچنین استفاده در کسب و کارها مناسب است.
معماری سازمانی چابک: که سازمان را حول مجموعه ای انعطاف پذیر و گسترده از ساختارها و فرآیندهایی که قابلیت رشد دارند، متمرکز می کند. این معماری می‌تواند نقش مهمی در تحویل نرم افزار چابک داشته باشد.
چهارچوب معماری سازمانی فدرال (FEAF): که یک مدل مرجع است که در سال ۱۹۹۶ برای اثربخشی فناوری اطلاعات در دولت ایالات متحده طراحی شده است، اما می تواند در شرکت های خصوصی نیز استفاده شود.
بخش‌هایی از مغز ما عملکردهای خاصی دارند، اما ارتباط ایجاد‌شده بین این بخش‌ها و شبکه‌های بعدی آنها، شناخت را به وجود می‌آورد؛ به‌عنوان مثال، اگر می‌خواهید از روی تنه درختی روی مسیر آب عبور کنید، درگیر شبکه‌ای هستید که بخش‌هایی از مغز شما را بهم پیوند می‌دهد که پردازش تصاویر بصری و هماهنگی حرکتی را کنترل می‌کنند. اگر به دوستتان توضیح دهید که چگونه توانستید از روی چوب رد شوید، باید قسمت‌هایی از مغز را که به گفتار مربوط است، اضافه کنید.
در موضوع خلاقیت، دانشمندان علوم اعصاب، ۳ شبکه بزرگ مغز را شناسایی کرده‌اند که مهم هستند.
شبکه اجرایی؛ به شما کمک می‌کند تا توجه کنید و تمرکز داشته باشید.
شبکه تخیل؛ به شما این امکان را می‌دهد که خیال‌بافی کنید یا بتوانید خودتان را به‌جای شخص دیگری بگذارید.
شبکه جالب‌توجه؛ به شما این امکان را می‌دهد که چیزهایی را که در زوایای پنهان مغزتان دفن کرده‌اید، به دنیای اطراف خود نشان دهید؛ مثلا فرض کنید در جنگلی پیاده‌روی می‌کنید و متوجه گیاه خاصی می‌شوید؛ می‌خواهید به آن دست بزنید، اما مکث می‌کنید چون این گیاه به نظرتان اشناه می‌رسد؛ بله! این گیاه، پیچکی سمی و خطرناک است؛ شما به‌طور ناخوداگاهی، خودتان را نجات دادید.
هرچه این شبکه‌ها در مغزتان فعال‌تر باشند و هرچه بیشتر با هم کار کنند، فرد خلاق‌تری خواهید بود؛ بنابراین، با این دانش جدید، می‌توانیم بگوییم که خلاقیت، مهارتی است که به ما این امکان را می‌دهد که جهان اطرافمان را درک کنیم، مشاهداتمان را به مخزن دانش موجود در مغزمان پیوند دهیم و از کاربردهای جدید دانش در جهان اطرافمان استفاده کنیم.
چرا در برخی پروژه ها شکست می خوریم و در برخی پروژه ها، موفق می شویم؟ هزاران هزار سوال درباره این موضوع وجود دارد، سوالاتی که همه ما برای یکبار هم که شده درباره آن ها فکر می کنیم. خوشبختانه، پاسخ هایی نیز برای این سوالات موجود است.
اگر از روند و توسعه پیشرفت یکی از پروژه هایتان راضی نیستید، شاید راهنمایی که برای شما آماده کرده ایم بتواند به شما کمک ارزنده ای کند.
ما در این مقاله، ۵ راهنمایی کلیدی برای موفقیت در پروژه ها را مرور می کنیم.
پس با ایستگاه کارآفرینی همراه شوید تا این ۵ نکته را با یکدیگر مرور کنیم.
راهنمایی شماره اول:
یک بازه زمانی برای انجام پروژه تعیین کنید
برای هر پروژه ای که آغاز می کنید، یک تاریخ پایان هم تعیین کنید.
برای زمان لازم به ثمر رسیدن آن واقع بین باشید.
اگر زمان و توجه کمی صرف کارها کنید، ممکن است با شکست و تباهی مواجه شوید. و اگر زمان زیادی روی پروژه کنید، بازده کمتری نسبت به توانایی های واقعی خود خواهید داشت.
اگر راهی انتخاب کرده اید که برای پیشرفت پروژه مطمئن نیستید و نمی توانید برنامه زمانی مفیدی تنظیم کنید و جلوتر از زمانه تصمیمی بگیرید، از تجربیات افراد پیشکسوت کمک بگیرید.
تنها زمانی می توانید ضرب العجل های موثری برای پروژه ها تعیین کنید که شناختی کامل از کارهایی که باید انجام شوند داشته باشید.
راهنمایی شماره دوم:
وظایف فردی هر عضو را مشخص کنید.
تجربه نشان داده است که هیچ کس نمی تواند پروژه ها را به تنهایی انجام دهد. پس قبل از شروع کار، اعضای تیم و وظایف را مشخص کنید. اگر اعضا به خوبی متوجه اهداف و مقاصد شما نباشند، قادر نخواهند بود وظایف خود را به بهترین نحو احسن انجام دهند.
نکته مهم این مقاله این است که تمام اطلاعات لازم را در اختیار اعضای تیم بگذارید. هدف پروژه چیست؟ قصد دارید چگونه به آن برسید؟ و چرا مشارکت هر فرد، امری ضروری است؟
حتما پیش از شروع ملاقات تیمی، لیستی از موارد مهم قابل بحث و مذاکره تهیه کنید. هیچ گاه جلسات را بدون بحث درباره قدم های لازم برای رسیدن به هدف و مسئولیت هر فرد تمام نکنید.
راهنمایی سوم
هر هفته حداقل یک جلسه با اعضای تیم داشته باشید.
تنظیم یک برنامه زمانی و مشخص کردن وظایف افراد برای رسیدن به همه اهداف کافی نیست. شما باید روند پیشرفت کار ها را در بازه های زمانی مشخص از اعضا جویا شوید. ابزار های زیادی مانند نرم افزار to do برای این کار وجود دارند؛ با استفاده از چنین ابزارهایی امکان مشاهده روند پیشرفت کارها برای تمام اعضای تیم میسر می شود.
بدین وسیله افزایش انگیزه افراد جهت پیشرفت هر چه سریع تر کارها تسریع می گردد.
در جلسات هفتگی نیز، می توانید درباره روند پیشرفت پروژه و نواقص موجود بحث کنید. به خاطر داشته باشید که جلسات خود را کوتاه نگه دارید تا از تلف شدن بیهوده وقت جلوگیری کنید.
راهنمایی چهارم
همیشه مهره های کلیدی تیم در دسترس باشند
اگر می خواهید از به ثمر رسیدن یک پروژه اطمینان حاصل کنید، به همه افراد گوشزد کنید که همیشه در دسترس باشند. از خودتان شروع کنید و تمام ایمیل ها و تلفن های کاری را به موقع پاسخ دهید. وقتی همواره ایمیل های نخوانده یا پیغام های زیادی داشته باشید، ممکن است از انجام برخی کارها غافل شوید. آسان ترین راه برای جلوگیری از این موضوع این است که یک برنامه مدیریت ایمیل حرفه ای و همیشه در دسترس داشته باشید و پیغام ها را در زمان مناسب پاسخ دهید.
راهنمایی پنجم
شفافیت کاری را گسترش دهید
فرقی نمی کند خبر ها خوب باشند یا بد، اعضای گروه در صورت آگاهی بیشتر از آنها، بهتر کار خواهند کرد. تمام تلاش خود را برای تشویق کردن دیگر اعضا جهت بر عهده گرفتن مالکیت پروژه، به کار گیرید.
اگر نکات دیگری در ذهن خود دارید، آن را در بخش کامنت ها با ایستگاه کارآفرینی در میان بگذارید.
به دنبال معرفی برخی از تکنیکهای ایجاد خلاقیت که در حل مسائل گره گشا می باشند، در ادامه برخی دیگر از این تکنیکها بیان می گردند:
تکنیک طوفان ذهنی:
طوفان ذهنی که یکی از شیوه های برگزاری جلسات و مشاوره و دستیابی به انبوهی از ایده ها برای حل خلاق مسائل می باشد در سال ۱۹۳۸ توسط الکس اس اسبورن ابداع شد. این واژه هم اکنون در واژه نامه بین المللی وبستر اینگونه تعریف می شود: اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله به خصوص با انباشتن تمام ایده هایی که به طور خود به خود و درجا به وسیله اعضا ارائه می شود بیابند.
تفاوت های طوفان ذهنی فردی و گروهی:
طوفان ذهنی فردی با تولید طیف گسترده تری از ایده ها همراه است و کمتر منجر به ایده هایی کارا و عملی می شود. نکته ی جالب توجه این است که فرد به هنگام انزوا از گروه دیگر ترسی از انتقاد ندارد و بدون هیچ گونه محدودیتی از طرف اعضا برای تجزیه ایده ها آزاد می باشد. اما مزیت طوفان گروهی این است که مشکلات ایده ی فرد به وسیله تجربه و خلاقیت افراد دیگر حل می شود و از بین می رود. اگر بخواهیم نتیجه مطلوب تری از طوفان ذهنی داشته باشیم می توانیم این دو نوع طوفان ذهنی را ترکیب کنیم.
تکنیک “چرا؟”:
تکنیک “چرا” دقیقا مثل چراهای مکرر کودکی است که کودکان برای گسترش فهم خود از دنیای اطرافشان از والدین می پرسند. اما با این تفاوت که در بزرگسالی باید یاد گرفته هایمان را زیر سوال ببریم سادگی این تکنیک باعث شده است، بسیاری از مردم متوجه اهمیت و نقش آن نشوند و این تکنیک برای ایده یابی و ایده پردازی به کار می رود. به عنوان مثال برای شناسایی و تعریف درست و کامل مسئله می توان از این تکنیک استفاده کرد. بلکه استفاده از این تکنیک به ما کمک می کند تا موقعیت و وضعیت را بهتر و روشن تر مشخص کنیم و در فرآیند آن به ایده های جدیدی دست یابیم.
تکنیک توهم خلاق:
خیلی اوقات آنچه را که فکر می کنیم واقعیت است، واقعیت نیست. واقعیت ها با پنج حس انسان درک می شوند. چیزهایی که چشم می بیند و طوری که مغز آن را تفسیر می کند باعث این خطا می شود. چشم می بیند، اما وظیفه ی ذهن چیز دیگری است. کار ذهن مرتب کردن، دسته بندی و قابل فهم کردن جرقه هایی است که پس از دیدن، مغز آن را ایجاد می کند بنابراین تصاویری که در ذهن است، کپی مستقیم اشیاء نیست بلکه کدهای خلاصه ای است که از طریق شبکه ی عصبی مغز می رسد. منظور و هدف این تکنیک این است که شما بتوانید با قدرت توهم بعضی از اوقات با خطاهای عمدی طور دیگری به مسائل نگاه کرده تا بدین وسیله اصل و واقعیت موضوع را دریابید. این سعی باعث می شود مقداری اطلاعات از شکاف های موجود در بافت های عصبی، آزاد شده و به وسیله پیوند با اطلاعات قبلی، الگوی ذهنی جدیدی ساخته شود و یا موضوع از الگوی ذهنی قبلی به الگوی دیگری انتقال یابد.
تکنیک دلفی:
این تکنیک در سال ۱۹۶۴ توسط داکلی و هلمر معرفی شد. بسیار شبیه به تکنیک طوفان ذهنی است با این تفاوت که افراد هیچ گاه به صورت گروه در یک جلسه و دور یک میز جمع نمی شوند و در واقع رویارویی مستقیم رخ نمی دهد. اساس و فلسفه این تکنیک این است که افراد در تکنیک طوفان فکری به علت شرم و خجالت نمی توانستند بعضی از ایده هایشان را مطرح نمایند، لذا در این روش افراد به صورت کلامی و رو در رو درگیر بحث نمی شوند. بلکه رئیس گروه موضوع را به همه اعلام می کند و سپس هریک از افراد به طور جداگانه ایده هایشان را به صورت کتبی (حتی می تواند بدون ذکر نام باشد) برای رئیس گروه ارسال می کنند. سپس رئیس گروه تمام ایده های پیشنهادی را برای تک تک اعضا ارسال می کند و از آنها می خواهد که نسبت به ایده های پیشنهادی دیگران فکر کنند و اگر ایده ی جدیدی به نظرشان می رسد به آنها اضافه کنند. این عمل چندین بار تکرار می شود تا درنهایت اتفاق آرا به دست آید. فن دلفی شامل دعوت به مشورت و مقایسه ی قضاوت های بی نام چند نوبتی اعضا ی یک تیم در باره تصمیم یا مسئله می شود.
تکنیک استخوان ماهی Fishbone Diagram (علت و معلول):
یکی از روش های بسیار سودمند برای شناسایی مسائل نمودار استخوان ماهی است. نمودار استخوان ماهی که گاهی به آن نمودار ایشیکاوا نیز می گویند توسط پرفسور کائور ایشکاوا از دانشگاه توکیو طراحی شد. هدف اصلی این تکنیک، شناسایی و تهیه فهرستی از کلیه علل احتمالی مسئله مورد نظر است. این تکنیک در درجه اول یک تکنیک گروهی شناسایی مسئله است اما توسط افراد قابل استفاده است.
تکنیک باز گشت به مشتری:
می توانیم با روی برگرداندن از مسائل مربوط به تولید و روی آوردن به مسائل مربوط به بازار یابی، رابطه بین فعالیت های خود و مشتریان را به لحاظ محصول، قیمت، تبلیغ، توزیع و بازار مورد نظر، بررسی می کنیم.
تکنیک گروه اسمی:
فن گروه اسمی جنبه های رای دادن بدون بحث های محدود ترکیب می کند که توافق به دست می آید و شما بتوانید به یک تصمیم گروهی برسید.
چه موقع از فن تکنیک گروه اسمی استفاده می شود ؟
۱- با موضوعی بحث انگیز، حساس، دارای موافق و مخالف یا بسیاری برجسته مواجه هستید و تصور می کنید عقیده های ضد و نقیض و ده ها دلیل جزئی و تفصیلی ممکن است بحث را فلج سازد.
۲- می خواهید مشارکت مساوی همه ی اعضا را تضمین کنید.
۳- علت اساسی و ریشه ای یک مسئله را شناخته، ولی شناخت نحوه ی اقدام و انتخاب یک گزینه از میان گزینه های بسیار مشکل است.
تکنیک سینکتیکس:
واژه سینکتیکس از ریشه یونانی الاصل synetikos به معنی فشار دادن دو چیز به یکدگیر و یا متصل کردن چند چیز مختلف گرفته شده است این واژه به این دلیل انتخاب شده است که خلاقیت نیز نوعی هماهنگ کردن چیزهای مختلف در یک قالب یا ساختار جدید است و هر اندیشه خلاقی از تفکر سینکتیکس بی بهره نمی باشد این تکنیک روشی است برای بر انگیختن تفکر خلاق در میان گروهی از افراد که گرد هم می آیند.
به طور کلی فرآیند به کار گیری این روش عبارت است از:
۱- شناسایی و تعریف مشکل و تجزیه و تحلیل آن به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره ی آن (شناخت جوهره)
۲- ارتباط دادن جوهره ی به دست آمده با موضوع غیر مرتبط (ساختن وضعیت مشابه)
۳- کشف راه حل هایی برای موضوع مشابه (راه حل های مشابه)
۴- تلاش برای تبدیل راه حل های به دست آمده به راه حل های نهایی برای مشکل اصلی
تکنیک های خلاقیت به عنوان ابزاری برای رشد خلاقیت و افزایش توان حل خلاق مسئله بوده و فردی و گروهی می باشند که تکنیک های فردی شامل: توهم خلاق و DOIT و تکنیک های گروهی شامل طوفان فکری، دلفی، سینکتیکس و تکنیک های مشترک شامل اسکمپر، در هم شکستن مفروضات، چرا، مورفولوژیک است. محور اصلی تمام این روش ها و تکنیک ها، شکستن قالب های ذهنی است.
تکنیک پی. ام.آی (P.M.I):
یکی از ارزش های این تکنیک آن است که انسان را مجبور می سازد تا دقایقی بر خلاف قالب های ذهنی اش تفکر کند و به مرور نسبت به قالب های ذهنی خود آگاه تر و مسلط تر شود، لذا آمادگی ذهنی بیشتری برای خلاقیت پیدا می کند.
یکی از مهم ترین کاربردهای این تکنیک زمانی است که نسبت به یک قضیه اطمینان داریم نه مواردی که نسبت به آن شک و ابهام داریم. به عبارت دیگر هر چه نسبت به موضوعی بیشتر بدبین یا خوش بین باشیم استفاده از این تکنیک کار گشاتر و اثر بخش تر خواهد بود. برای یافتن نکات جالب کافی است که جمله ی ((چقدر جالب می شود اگر……)) را کامل کنیم.
تکنیک DO IT:
نام این تکنیک از حروف اول چهار کلمه ی Define به معنی تعریف کردن Open به معنی باز کردن Identify به معنی شناسایی Transform به معنی تبدیل کردن، تشکیل شده است. منظور از انتخاب این واژگان این است که برای حل مشکل لازم است ابتدا موضوع و مسئله را دقیق تعریف و مشخص نمود. و سپس ذهن را برای راه حل های مختلف باز نگه داشته تا بهترین راه حل شناسایی و در نهایت آن را به عمل تبدیل کرد.
تکنیک شکوفه ی نیلوفر آبی:
این تکنیک توسط یاسوآماتسومورا طراحی و ارائه شده است. طرح این ایده بر گرفته از شکوفه نیلو فر آبی می باشد بدین صورت که گلبرگ های شکوفه نیلوفر آبی به دور یک هسته مرکزی خوشه می زنند و از آن نقطه گسترش می یابند.
با ایجاد پنجره هایی مشابه با پنجره های مورد استفاده در برنامه کامپیوتری، بخش هایی از یک تابلوی ایده را می توان به صورتی تقسیم بندی کرد که یک موضوع اصلی برای استخراج ایده در پنجره های جانبی، مورد استفاده قرار گیرد به نوبه خود مراکز مجموعه های جدید پنجره را تشکیل می دهد.
تکنیک چه می شود اگر….؟
به طور کلی برای خلاقیت باید فکر، از قالب های ذهنی، شرایط موجود، پیش فرض ها، عادات و استانداردها آزاد شود تا بتواند موضوع را از زوایای مختلف رویت و ایده های جدیدی را تداعی کند. بر همین اساس این تکنیک کمک شایانی به آزاد سازی فکر برای جمع آوری ایده های جدید می کند.
در این روش توصیه می شود برای یافتن ایده های جدید از سوالات “چه می شود اگر…؟” استفاده کنید و آن را به قدری تکرار و تمرین کنید که برایتان یک عادت شود. از این تکنیک می توان برای یافتن افزایش قدرت خلاقیت بدون داشتن موضوع به خصوصی استفاده کرد،ضمن اینکه به عنوان یک تفریح یا شوخی و سرگرمی در همه ی اوقات قابل استفاده است.
تکنیک اسکمپر SCAMPER:
این تکنیک کاربرد اصلی آن بر پایه ایده یابی فردی طراحی شده است که می تواند به نحو بسیار اثر بخشی برای گروه ها نیز مفید باشد. هدف اصلی این تکنیک قدرت تصور است تا آن را در جهات و بعد مختلف وضروری به حرکت درآورد. این تحریک به وسیله یک سری سوالات تیپ و ایده بر انگیز صورت می گیرد که شخص در رابطه با مسئله مورد نظرش از خود سوال می کند و در نهایت با افزایش ایده ها، کیفیت ایده ها تضمین و ارتقاء می یابد. واژه SCAMPER از ابتدای حروف واژه های سوال برانگیز گرفته شده که در دستیابی ایده های نو بسیار موثر است.
حرف S بر گرفته از کلمه Substitution به معنی جانشین سازی است
حرف C بر گرفته از کلمه Combine به معنی ترکیب کردن است.
حرف A بر گرفته از کلمه Adapt به معنی رفاه، سازگاری و تعدیل کردن است.
حرف M بر گرفته از کلمه Maginfy به معنی بزرگ سازی است.
حرف P بر گرفته از کلمه Put to other uses به معنی استفاده در سایر موارد است.
حرف E بر گرفته از کلمه Ellimination به معنی حذف کردن است.
حرف R بر گرفته از کلمه Reverse به معنی معکوس سازی است.
تکنیک در هم شکستن مفروضات:
یکی از موانع مهم خلاقیت، مفروضات قبلی است که نا خودآگاه اجازه نمی دهد فکر در همه جهات به حرکت در آید بسیاری از مفروضات قبلی ممکن است در اصل همان زمانی که در ذهن ما ایجاد شده اند، غلط باشند، مثل خطر ناک بودن دوچرخه در ذهن کسی که خواب تصادف شدید با دوچرخه را دیده است. بسیاری از آنها به مرور زمان اعتبارشان را از دست داده اند یا بسیاری از آنها به دلیل تغییر شرایط بی اعتبار شده اند.
اما مسئله این است که فرد متوجه این تغییرات و اشتباهات نیست و هنوز با مفروضات قبلی به مسئله نگاه می کند. از آنجائی که مفروضات مربوط به قسمت درونی ذهن می شوند و به عبارت دیگر چون آنها امری درونی هستند نمی توانیم آنها را به تنهایی فسخ یا از فکر خود جدا سازیم. مثل آن چاقو که نمی تواند دسته اش را ببرد. شناسایی مفروضات خود و دیگران، اولین قدم برای تغییر مفروضات است.
تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک:
تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک یا ریخت شناسانه که توسط فریتززویکی ابداع شد، فنی است که بر اساس آن پدیده ی مورد نظر از جهت ساختار کلی و ابعاد مختلف مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. به این منظور ابتدا سطوح و ابعاد مختلف موضوع را شناسایی و فهرست می کنیم. برای مثال اگر بخواهیم در مورد بازاریابی یک کالا راه های جدید و بدیعی بیابیم ابتدا باید ابعاد مختلف کالا مثل شکل ظاهری، کاربردهای آن، خواص و فواید آن، وضعیت مشتریان و بازار کالا تبیین و تدوین نمائیم.
در این مرحله بایستی سعی کرد ابعاد کالا را بیشتر مشخص کرد. برای اینکه بتوان ابعاد یک موضوع و اجزای متشکله (متغیرهای) آن را با یکدیگر مقایسه و مرتبط نمود، می توان ابعاد اصلی و اجزای آنها را بر روی دایره ای متحد المرکز نوشته و با چرخاندن دایره های مختلف، ابعاد و اجزای آنها را با هم مقایسه و ارتباط آنها را حدس زد.
مدیریت استعداد یک استراتژی بیزینسی است چرا که راهکاری بلندمدت و سیستمی برای حفظ نقاط مثبت و تغییر نقاط مورد توجه در زمینه نحوه برخورد با ماهرترین و بااستعدادترین کارکنان یک سازمان است.لزوم در نظر گرفتن آن در هنگام تصمیم گیری های خرد و کلان از اهمیت بالایی برخوردار است. به بیان دیگر مدیریت استعداد نیروها، دیدگاهی است که باید در اکثریت قریب به اتفاق فرآیندها و فعالیت های سازمانی جاری و ساری باشد.
مهم ترین عوامل تعیین یک استراتژی بهینه مدیریت استعداد شناسایی وضعیت کارمندان مستعد کنونی، تعیین شرایط ایده آل سازمان از لحاظ حفظ و نگهداری استعداد، و در نهایت ریل گذاری مسیری در راستای رسیدن از وضعیت کنونی به وضعیت ایده آل خواهد بود.
جذب و حفظ نیروهای مستعد، وظیفه تک تک اعضای هر سازمان شمرده می شود، اما به طور خاص مدیران اجرایی بار اصلی این مسئولیت را بر دوش می کشند. و مدیران اجرایی بدون در نظر گرفتن نقش دپارتمان منابع انسانی قادر به اجرایی کردن استراتژی مدیریت استعداد ایده آل نخواهند بود.
عملیاتی کردن یک استراتژی مدیریت استعداد بهینه نیازمند توجه دقیق به موارد زیر است:
۱٫ نقش تمامی بخش های سازمان در اجرایی کردن استراتژی مدیریت استعداد با تکیه اصلی بر مدیریت اجرایی
۲٫ ایجاد بسترهای لازم برای آموزش دیدن نیروهای مستعد و ایجاد آمادگی در آن ها برای ارتقای شغلی
۳٫ ارتباط دائمی مدیریت سازمان با نیروهای مستعد، برنامه ریزی برای نحوه پیشرفت آن ها
۴٫ پایش درجه و شدت تاثیرگذاری استراتژی مدیریت استعداد موجود و ایجاد مکانیزم های بازخورد
۵٫ استفاده از سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی به منظور بررسی مسیر شغلی نیروهای مستعد و مدیریت فرصت های در دسترس آن ها (مخصوص سازمان های بزرگ )
