بخش‌هایی از مغز ما عملکردهای خاصی دارند، اما ارتباط ایجاد‌شده بین این بخش‌ها و شبکه‌های بعدی آنها، شناخت را به وجود می‌آورد؛ به‌عنوان مثال، اگر می‌خواهید از روی تنه درختی روی مسیر آب عبور کنید، درگیر شبکه‌ای هستید که بخش‌هایی از مغز شما را بهم پیوند می‌دهد که پردازش تصاویر بصری و هماهنگی حرکتی را کنترل می‌کنند. اگر به دوستتان توضیح دهید که چگونه توانستید از روی چوب رد شوید، باید قسمت‌هایی از مغز را که به گفتار مربوط است، اضافه کنید.
در موضوع خلاقیت، دانشمندان علوم اعصاب، ۳ شبکه بزرگ مغز را شناسایی کرده‌اند که مهم هستند.
شبکه اجرایی؛ به شما کمک می‌کند تا توجه کنید و تمرکز داشته باشید.
شبکه تخیل؛ به شما این امکان را می‌دهد که خیال‌بافی کنید یا بتوانید خودتان را به‌جای شخص دیگری بگذارید.
شبکه جالب‌توجه؛ به شما این امکان را می‌دهد که چیزهایی را که در زوایای پنهان مغزتان دفن کرده‌اید، به دنیای اطراف خود نشان دهید؛ مثلا فرض کنید در جنگلی پیاده‌روی می‌کنید و متوجه گیاه خاصی می‌شوید؛ می‌خواهید به آن دست بزنید، اما مکث می‌کنید چون این گیاه به نظرتان اشناه می‌رسد؛ بله! این گیاه، پیچکی سمی و خطرناک است؛ شما به‌طور ناخوداگاهی، خودتان را نجات دادید.
هرچه این شبکه‌ها در مغزتان فعال‌تر باشند و هرچه بیشتر با هم کار کنند، فرد خلاق‌تری خواهید بود؛ بنابراین، با این دانش جدید، می‌توانیم بگوییم که خلاقیت، مهارتی است که به ما این امکان را می‌دهد که جهان اطرافمان را درک کنیم، مشاهداتمان را به مخزن دانش موجود در مغزمان پیوند دهیم و از کاربردهای جدید دانش در جهان اطرافمان استفاده کنیم.
به دنبال معرفی برخی از تکنیکهای ایجاد خلاقیت که در حل مسائل گره گشا می باشند، در ادامه برخی دیگر از این تکنیکها بیان می گردند:
تکنیک طوفان ذهنی:
طوفان ذهنی که یکی از شیوه های برگزاری جلسات و مشاوره و دستیابی به انبوهی از ایده ها برای حل خلاق مسائل می باشد در سال ۱۹۳۸ توسط الکس اس اسبورن ابداع شد. این واژه هم اکنون در واژه نامه بین المللی وبستر اینگونه تعریف می شود: اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله به خصوص با انباشتن تمام ایده هایی که به طور خود به خود و درجا به وسیله اعضا ارائه می شود بیابند.
تفاوت های طوفان ذهنی فردی و گروهی:
طوفان ذهنی فردی با تولید طیف گسترده تری از ایده ها همراه است و کمتر منجر به ایده هایی کارا و عملی می شود. نکته ی جالب توجه این است که فرد به هنگام انزوا از گروه دیگر ترسی از انتقاد ندارد و بدون هیچ گونه محدودیتی از طرف اعضا برای تجزیه ایده ها آزاد می باشد. اما مزیت طوفان گروهی این است که مشکلات ایده ی فرد به وسیله تجربه و خلاقیت افراد دیگر حل می شود و از بین می رود. اگر بخواهیم نتیجه مطلوب تری از طوفان ذهنی داشته باشیم می توانیم این دو نوع طوفان ذهنی را ترکیب کنیم.
تکنیک “چرا؟”:
تکنیک “چرا” دقیقا مثل چراهای مکرر کودکی است که کودکان برای گسترش فهم خود از دنیای اطرافشان از والدین می پرسند. اما با این تفاوت که در بزرگسالی باید یاد گرفته هایمان را زیر سوال ببریم سادگی این تکنیک باعث شده است، بسیاری از مردم متوجه اهمیت و نقش آن نشوند و این تکنیک برای ایده یابی و ایده پردازی به کار می رود. به عنوان مثال برای شناسایی و تعریف درست و کامل مسئله می توان از این تکنیک استفاده کرد. بلکه استفاده از این تکنیک به ما کمک می کند تا موقعیت و وضعیت را بهتر و روشن تر مشخص کنیم و در فرآیند آن به ایده های جدیدی دست یابیم.
تکنیک توهم خلاق:
خیلی اوقات آنچه را که فکر می کنیم واقعیت است، واقعیت نیست. واقعیت ها با پنج حس انسان درک می شوند. چیزهایی که چشم می بیند و طوری که مغز آن را تفسیر می کند باعث این خطا می شود. چشم می بیند، اما وظیفه ی ذهن چیز دیگری است. کار ذهن مرتب کردن، دسته بندی و قابل فهم کردن جرقه هایی است که پس از دیدن، مغز آن را ایجاد می کند بنابراین تصاویری که در ذهن است، کپی مستقیم اشیاء نیست بلکه کدهای خلاصه ای است که از طریق شبکه ی عصبی مغز می رسد. منظور و هدف این تکنیک این است که شما بتوانید با قدرت توهم بعضی از اوقات با خطاهای عمدی طور دیگری به مسائل نگاه کرده تا بدین وسیله اصل و واقعیت موضوع را دریابید. این سعی باعث می شود مقداری اطلاعات از شکاف های موجود در بافت های عصبی، آزاد شده و به وسیله پیوند با اطلاعات قبلی، الگوی ذهنی جدیدی ساخته شود و یا موضوع از الگوی ذهنی قبلی به الگوی دیگری انتقال یابد.
تکنیک دلفی:
این تکنیک در سال ۱۹۶۴ توسط داکلی و هلمر معرفی شد. بسیار شبیه به تکنیک طوفان ذهنی است با این تفاوت که افراد هیچ گاه به صورت گروه در یک جلسه و دور یک میز جمع نمی شوند و در واقع رویارویی مستقیم رخ نمی دهد. اساس و فلسفه این تکنیک این است که افراد در تکنیک طوفان فکری به علت شرم و خجالت نمی توانستند بعضی از ایده هایشان را مطرح نمایند، لذا در این روش افراد به صورت کلامی و رو در رو درگیر بحث نمی شوند. بلکه رئیس گروه موضوع را به همه اعلام می کند و سپس هریک از افراد به طور جداگانه ایده هایشان را به صورت کتبی (حتی می تواند بدون ذکر نام باشد) برای رئیس گروه ارسال می کنند. سپس رئیس گروه تمام ایده های پیشنهادی را برای تک تک اعضا ارسال می کند و از آنها می خواهد که نسبت به ایده های پیشنهادی دیگران فکر کنند و اگر ایده ی جدیدی به نظرشان می رسد به آنها اضافه کنند. این عمل چندین بار تکرار می شود تا درنهایت اتفاق آرا به دست آید. فن دلفی شامل دعوت به مشورت و مقایسه ی قضاوت های بی نام چند نوبتی اعضا ی یک تیم در باره تصمیم یا مسئله می شود.
تکنیک استخوان ماهی Fishbone Diagram (علت و معلول):
یکی از روش های بسیار سودمند برای شناسایی مسائل نمودار استخوان ماهی است. نمودار استخوان ماهی که گاهی به آن نمودار ایشیکاوا نیز می گویند توسط پرفسور کائور ایشکاوا از دانشگاه توکیو طراحی شد. هدف اصلی این تکنیک، شناسایی و تهیه فهرستی از کلیه علل احتمالی مسئله مورد نظر است. این تکنیک در درجه اول یک تکنیک گروهی شناسایی مسئله است اما توسط افراد قابل استفاده است.
تکنیک باز گشت به مشتری:
می توانیم با روی برگرداندن از مسائل مربوط به تولید و روی آوردن به مسائل مربوط به بازار یابی، رابطه بین فعالیت های خود و مشتریان را به لحاظ محصول، قیمت، تبلیغ، توزیع و بازار مورد نظر، بررسی می کنیم.
تکنیک گروه اسمی:
فن گروه اسمی جنبه های رای دادن بدون بحث های محدود ترکیب می کند که توافق به دست می آید و شما بتوانید به یک تصمیم گروهی برسید.
چه موقع از فن تکنیک گروه اسمی استفاده می شود ؟
۱- با موضوعی بحث انگیز، حساس، دارای موافق و مخالف یا بسیاری برجسته مواجه هستید و تصور می کنید عقیده های ضد و نقیض و ده ها دلیل جزئی و تفصیلی ممکن است بحث را فلج سازد.
۲- می خواهید مشارکت مساوی همه ی اعضا را تضمین کنید.
۳- علت اساسی و ریشه ای یک مسئله را شناخته، ولی شناخت نحوه ی اقدام و انتخاب یک گزینه از میان گزینه های بسیار مشکل است.
تکنیک سینکتیکس:
واژه سینکتیکس از ریشه یونانی الاصل synetikos به معنی فشار دادن دو چیز به یکدگیر و یا متصل کردن چند چیز مختلف گرفته شده است این واژه به این دلیل انتخاب شده است که خلاقیت نیز نوعی هماهنگ کردن چیزهای مختلف در یک قالب یا ساختار جدید است و هر اندیشه خلاقی از تفکر سینکتیکس بی بهره نمی باشد این تکنیک روشی است برای بر انگیختن تفکر خلاق در میان گروهی از افراد که گرد هم می آیند.
به طور کلی فرآیند به کار گیری این روش عبارت است از:
۱- شناسایی و تعریف مشکل و تجزیه و تحلیل آن به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره ی آن (شناخت جوهره)
۲- ارتباط دادن جوهره ی به دست آمده با موضوع غیر مرتبط (ساختن وضعیت مشابه)
۳- کشف راه حل هایی برای موضوع مشابه (راه حل های مشابه)
۴- تلاش برای تبدیل راه حل های به دست آمده به راه حل های نهایی برای مشکل اصلی
تکنیک های خلاقیت به عنوان ابزاری برای رشد خلاقیت و افزایش توان حل خلاق مسئله بوده و فردی و گروهی می باشند که تکنیک های فردی شامل: توهم خلاق و DOIT و تکنیک های گروهی شامل طوفان فکری، دلفی، سینکتیکس و تکنیک های مشترک شامل اسکمپر، در هم شکستن مفروضات، چرا، مورفولوژیک است. محور اصلی تمام این روش ها و تکنیک ها، شکستن قالب های ذهنی است.
تکنیک پی. ام.آی (P.M.I):
یکی از ارزش های این تکنیک آن است که انسان را مجبور می سازد تا دقایقی بر خلاف قالب های ذهنی اش تفکر کند و به مرور نسبت به قالب های ذهنی خود آگاه تر و مسلط تر شود، لذا آمادگی ذهنی بیشتری برای خلاقیت پیدا می کند.
یکی از مهم ترین کاربردهای این تکنیک زمانی است که نسبت به یک قضیه اطمینان داریم نه مواردی که نسبت به آن شک و ابهام داریم. به عبارت دیگر هر چه نسبت به موضوعی بیشتر بدبین یا خوش بین باشیم استفاده از این تکنیک کار گشاتر و اثر بخش تر خواهد بود. برای یافتن نکات جالب کافی است که جمله ی ((چقدر جالب می شود اگر……)) را کامل کنیم.
تکنیک DO IT:
نام این تکنیک از حروف اول چهار کلمه ی Define به معنی تعریف کردن Open به معنی باز کردن Identify به معنی شناسایی Transform به معنی تبدیل کردن، تشکیل شده است. منظور از انتخاب این واژگان این است که برای حل مشکل لازم است ابتدا موضوع و مسئله را دقیق تعریف و مشخص نمود. و سپس ذهن را برای راه حل های مختلف باز نگه داشته تا بهترین راه حل شناسایی و در نهایت آن را به عمل تبدیل کرد.
تکنیک شکوفه ی نیلوفر آبی:
این تکنیک توسط یاسوآماتسومورا طراحی و ارائه شده است. طرح این ایده بر گرفته از شکوفه نیلو فر آبی می باشد بدین صورت که گلبرگ های شکوفه نیلوفر آبی به دور یک هسته مرکزی خوشه می زنند و از آن نقطه گسترش می یابند.
با ایجاد پنجره هایی مشابه با پنجره های مورد استفاده در برنامه کامپیوتری، بخش هایی از یک تابلوی ایده را می توان به صورتی تقسیم بندی کرد که یک موضوع اصلی برای استخراج ایده در پنجره های جانبی، مورد استفاده قرار گیرد به نوبه خود مراکز مجموعه های جدید پنجره را تشکیل می دهد.
تکنیک چه می شود اگر….؟
به طور کلی برای خلاقیت باید فکر، از قالب های ذهنی، شرایط موجود، پیش فرض ها، عادات و استانداردها آزاد شود تا بتواند موضوع را از زوایای مختلف رویت و ایده های جدیدی را تداعی کند. بر همین اساس این تکنیک کمک شایانی به آزاد سازی فکر برای جمع آوری ایده های جدید می کند.
در این روش توصیه می شود برای یافتن ایده های جدید از سوالات “چه می شود اگر…؟” استفاده کنید و آن را به قدری تکرار و تمرین کنید که برایتان یک عادت شود. از این تکنیک می توان برای یافتن افزایش قدرت خلاقیت بدون داشتن موضوع به خصوصی استفاده کرد،ضمن اینکه به عنوان یک تفریح یا شوخی و سرگرمی در همه ی اوقات قابل استفاده است.
تکنیک اسکمپر SCAMPER:
این تکنیک کاربرد اصلی آن بر پایه ایده یابی فردی طراحی شده است که می تواند به نحو بسیار اثر بخشی برای گروه ها نیز مفید باشد. هدف اصلی این تکنیک قدرت تصور است تا آن را در جهات و بعد مختلف وضروری به حرکت درآورد. این تحریک به وسیله یک سری سوالات تیپ و ایده بر انگیز صورت می گیرد که شخص در رابطه با مسئله مورد نظرش از خود سوال می کند و در نهایت با افزایش ایده ها، کیفیت ایده ها تضمین و ارتقاء می یابد. واژه SCAMPER از ابتدای حروف واژه های سوال برانگیز گرفته شده که در دستیابی ایده های نو بسیار موثر است.
حرف S بر گرفته از کلمه Substitution به معنی جانشین سازی است
حرف C بر گرفته از کلمه Combine به معنی ترکیب کردن است.
حرف A بر گرفته از کلمه Adapt به معنی رفاه، سازگاری و تعدیل کردن است.
حرف M بر گرفته از کلمه Maginfy به معنی بزرگ سازی است.
حرف P بر گرفته از کلمه Put to other uses به معنی استفاده در سایر موارد است.
حرف E بر گرفته از کلمه Ellimination به معنی حذف کردن است.
حرف R بر گرفته از کلمه Reverse به معنی معکوس سازی است.
تکنیک در هم شکستن مفروضات:
یکی از موانع مهم خلاقیت، مفروضات قبلی است که نا خودآگاه اجازه نمی دهد فکر در همه جهات به حرکت در آید بسیاری از مفروضات قبلی ممکن است در اصل همان زمانی که در ذهن ما ایجاد شده اند، غلط باشند، مثل خطر ناک بودن دوچرخه در ذهن کسی که خواب تصادف شدید با دوچرخه را دیده است. بسیاری از آنها به مرور زمان اعتبارشان را از دست داده اند یا بسیاری از آنها به دلیل تغییر شرایط بی اعتبار شده اند.
اما مسئله این است که فرد متوجه این تغییرات و اشتباهات نیست و هنوز با مفروضات قبلی به مسئله نگاه می کند. از آنجائی که مفروضات مربوط به قسمت درونی ذهن می شوند و به عبارت دیگر چون آنها امری درونی هستند نمی توانیم آنها را به تنهایی فسخ یا از فکر خود جدا سازیم. مثل آن چاقو که نمی تواند دسته اش را ببرد. شناسایی مفروضات خود و دیگران، اولین قدم برای تغییر مفروضات است.
تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک:
تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک یا ریخت شناسانه که توسط فریتززویکی ابداع شد، فنی است که بر اساس آن پدیده ی مورد نظر از جهت ساختار کلی و ابعاد مختلف مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. به این منظور ابتدا سطوح و ابعاد مختلف موضوع را شناسایی و فهرست می کنیم. برای مثال اگر بخواهیم در مورد بازاریابی یک کالا راه های جدید و بدیعی بیابیم ابتدا باید ابعاد مختلف کالا مثل شکل ظاهری، کاربردهای آن، خواص و فواید آن، وضعیت مشتریان و بازار کالا تبیین و تدوین نمائیم.
در این مرحله بایستی سعی کرد ابعاد کالا را بیشتر مشخص کرد. برای اینکه بتوان ابعاد یک موضوع و اجزای متشکله (متغیرهای) آن را با یکدیگر مقایسه و مرتبط نمود، می توان ابعاد اصلی و اجزای آنها را بر روی دایره ای متحد المرکز نوشته و با چرخاندن دایره های مختلف، ابعاد و اجزای آنها را با هم مقایسه و ارتباط آنها را حدس زد.
مدیریت استعداد یک استراتژی بیزینسی است چرا که راهکاری بلندمدت و سیستمی برای حفظ نقاط مثبت و تغییر نقاط مورد توجه در زمینه نحوه برخورد با ماهرترین و بااستعدادترین کارکنان یک سازمان است.لزوم در نظر گرفتن آن در هنگام تصمیم گیری های خرد و کلان از اهمیت بالایی برخوردار است. به بیان دیگر مدیریت استعداد نیروها، دیدگاهی است که باید در اکثریت قریب به اتفاق فرآیندها و فعالیت های سازمانی جاری و ساری باشد.
مهم ترین عوامل تعیین یک استراتژی بهینه مدیریت استعداد شناسایی وضعیت کارمندان مستعد کنونی، تعیین شرایط ایده آل سازمان از لحاظ حفظ و نگهداری استعداد، و در نهایت ریل گذاری مسیری در راستای رسیدن از وضعیت کنونی به وضعیت ایده آل خواهد بود.
جذب و حفظ نیروهای مستعد، وظیفه تک تک اعضای هر سازمان شمرده می شود، اما به طور خاص مدیران اجرایی بار اصلی این مسئولیت را بر دوش می کشند. و مدیران اجرایی بدون در نظر گرفتن نقش دپارتمان منابع انسانی قادر به اجرایی کردن استراتژی مدیریت استعداد ایده آل نخواهند بود.
عملیاتی کردن یک استراتژی مدیریت استعداد بهینه نیازمند توجه دقیق به موارد زیر است:
۱٫ نقش تمامی بخش های سازمان در اجرایی کردن استراتژی مدیریت استعداد با تکیه اصلی بر مدیریت اجرایی
۲٫ ایجاد بسترهای لازم برای آموزش دیدن نیروهای مستعد و ایجاد آمادگی در آن ها برای ارتقای شغلی
۳٫ ارتباط دائمی مدیریت سازمان با نیروهای مستعد، برنامه ریزی برای نحوه پیشرفت آن ها
۴٫ پایش درجه و شدت تاثیرگذاری استراتژی مدیریت استعداد موجود و ایجاد مکانیزم های بازخورد
۵٫ استفاده از سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی به منظور بررسی مسیر شغلی نیروهای مستعد و مدیریت فرصت های در دسترس آن ها (مخصوص سازمان های بزرگ )
مجله کسب‌وکار هاروارد در سالگرد صدمین سال از فعالیت خود، کتاب۱۰۰ HBR at را در سال ۲۰۲۲میلادی منتشر کرد. این کتاب فاخرمنتخبی بسیار ارزشمند از تاثیرگذارترین و نوآورانه ترین مقالاتی است که تا کنون در HBR منتشر شده‌اند.
Harvard Business Review برخی از تاثیرگذارترین مقالات و دیدگاههای مدیریتی در تاریخ تجارت مدرن را منتشر کرده است کهاینمجموعهگزیدهایازمقالاتبرجستهآناست. سعیشدهتامقالاتیبرگزیدهشوندکهدرطولتاریخوباگذرزمانبرصحت علمیآنهاشکوشبههایواردنشدهباشدوهمچنانازنظرعلمیمعتبرباشند. اینکتابقرارنیستتاریخچهایازHBRباشد،بلکه مجموعهیاویترینیازبهترینوماندگارترینمقالاتاست. بههمینجهتاحتمالمیروددرانتخابمقاله هایمنتخب،سوگیری هاییایجادشدهباشد. تنها۵مقالهاز۳۰مقالهارائهشده،مربوطبه۶۰سالاولتأسیساست،درحالیکه۹مقالهمربوطبه سال۲۰۱۵یابعدازآناستواینموضوعمیتواندنمایانگرمیزانتغﻴﻴرنگرشودیدگاههادرعلوممدیریتیدرگذرزمانباشد.
مجله کسب‌وکار هاروارد در سالگرد صدمین سال از فعالیت خود،
برترین مقالات منتشر شده قرن اخیر توسط مجله کسب و کار هاروارد
کتاب۱۰۰ HBR at را در سال ۲۰۲۲میلادی منتشر کرد. این کتاب فاخر منتخبی بسیار ارزشمند از تاثیرگذارترین و نوآورانه ترین مقالاتی است که تا به حال در HBR منتشر شده‌اند.
Harvard Business Review برخی از تاثیرگذارترین مقالات و دیدگاههای مدیریتی در تاریخ تجارت مدرن را منتشر کرده است کهاینمجموعهگزیدهایازمقالاتبرجستهآناست. سعیشدهتامقالاتیبرگزیدهشوندکهدرطولتاریخوباگذرزمانبرصحت علمیآنهاشکوشبههایواردنشدهباشدوهمچنانازنظرعلمیمعتبرباشند. اینکتابقرارنیستتاریخچهایازHBRباشد،بلکه مجموعهیاویترینیازبهترینوماندگارترینمقالاتاست. بههمینجهتاحتمالمیروددرانتخابمقاله هایمنتخب،سوگیری هاییایجادشدهباشد. تنها۵مقالهاز۳۰مقالهارائهشده،مربوطبه۶۰سالاولتأسیساست،درحالیکه۹مقالهمربوطبه سال۲۰۱۵یابعدازآناستواینموضوعمیتواندنمایانگرمیزانتغﻴﻴرنگرشودیدگاههادرعلوممدیریتیدرگذرزمانباشد.
